JP Morgan


In der Nacht zum Donnerstag, dem 24. Oktober 1907, trafen sich fast alle wichtigen Bankiers New Yorks in J. P. Morgans exquisiter Privatbibliothek, die sich neben seinem Haus an der nordöstlichen Ecke Madison Avenue und Thirty-sixth Street befand. Im prachtvollen East Room mit seinen drei Etagen aus eingelegtem Holz und Vitrinen mit den gedruckten Meisterwerken der Welt suchten die Banker nach einem Weg, die Finanzpanik zu beenden, die die Wall Street und damit das Land im Griff hatte.

Liquidität – der leichte Geldfluss zwischen Gläubiger und Kreditnehmer – war vom Markt verschwunden. Tausende von Einlegern zogen ihre Vermögenswerte gleichermaßen von gesunden wie auch von schwachen Banken ab und zwangen die Banken, Kredite so schnell wie möglich abzurufen und mit ihren schwindenden Reserven zurechtzukommen. An diesem Nachmittag hatte der von Spekulanten gezahlte Tagesgeldsatz (die Kosten für die Kreditaufnahme über Nacht) 125 Prozent erreicht. Die Börse hatte es nur deshalb geschafft, bis zur üblichen Schließzeit geöffnet zu bleiben, weil Morgan ihr eine vorzeitige Schließung rundweg verboten und in einer Viertelstunde fünfundzwanzig Millionen Dollar aufgebracht hatte, um sie durchzuziehen. Das amerikanische Finanzsystem stand kurz vor dem Zusammenbruch.

Jeder wusste, dass noch in dieser Nacht etwas getan werden musste, um das Vertrauen wiederherzustellen. „Wenn die Leute ihr Geld bei den Banken behalten“, hatte Morgan in dieser Woche Reportern gesagt, „wird alles in Ordnung sein.“ Er hatte Recht, natürlich war es der Trick, die Leute zur Zusammenarbeit zu bewegen.

Als sich die anderen Banker im East Room trafen, saß Morgan allein im ebenso prächtigen West Room, der sein Büro war. Seine tiefrote Flocktapete trug das Wappen der Familie Chigi aus dem Rom der Renaissance. Meisterwerke der italienischen Renaissance hingen in Hülle und Fülle an den Wänden. Morgan saß in einem Sessel vor dem Feuer und spielte Solitär nach dem anderen, ein Zeitvertreib, den er als besonders beruhigend empfand. Ab und zu kam einer der anderen Banker herein und schlug einen Plan vor.

„Nein, das wird nicht funktionieren“, sagte er, und der Bankier kehrte ins East Room zurück, um sich einen neuen auszudenken.

Nachdem dies mehrere Male passiert war, fragte ihn Belle da Costa Greene, Morgans Bibliothekarin: „Warum sagen Sie ihnen nicht, was sie tun sollen, Mr. Morgan?“

„Ich weiß selbst nicht, was ich tun soll“, antwortete Morgan mit der charakteristischen Offenheit, „aber irgendwann kommt jemand mit einem Plan, von dem ich weiß, dass er funktioniert, und dann werde ich ihm sagen, was zu tun ist.“ Er ging zurück zu seinem Solitär und legte die Zehn auf den Wagenheber, die Neun auf die Zehn. Eingeschränkt durch die Spielregeln versuchte er, Ordnung in die Karten aus dem Chaos zu bringen, das durch das Mischen entstanden war.

Ordnung aus dem Chaos zu bringen, innerhalb der Spielregeln, war die bleibende Leidenschaft von Morgans Leben. Ein Genie, genau das zu tun, gepaart mit einer beeindruckenden Persönlichkeit, absoluter Selbstsicherheit und einer starken körperlichen Präsenz, hatte ihn in diesen Moment gebracht. Nun hofften sowohl die Wall Street als auch Washington auf ihn, um die Situation zu retten. Er hatte nie ein öffentliches oder militärisches Amt bekleidet, aber in diesem Moment war John Pierpont Morgan vielleicht der mächtigste Mann des Landes, und der zukünftige Wohlstand Amerikas lag in seinen Händen. Er saß, er spielte seine Karten, er wartete.

Im Nachhinein könnte es so aussehen, als hätte Morgans ganzes Leben auf diesen Moment geführt. Er war am 17. April 1837 in Hartford, Connecticut, geboren worden. Anders als so viele, die im Amerika des 19. Jahrhunderts zu großem Reichtum aufstiegen, wurde Morgan wohlhabend geboren. Sein Großvater väterlicherseits war 1817 nach Hartford gezogen und hatte Erfolg. Als die Stadt wuchs – sie war damals die schnellste Route zwischen New York und Boston – investierte er in Immobilien, Dampfschifflinien und Eisenbahnen. Später war er einer der Gründer der Aetna Fire Insurance Company.

Morgans Vater, Junius Spencer Morgan, war mehrere Jahre Partner in einem Trockenwarenunternehmen in Hartford, bevor er nach Boston zog und Partner der James M. Beebe & Company wurde, die maßgeblich an der Leitung und Finanzierung der aufkeimenden Atlantik-Baumwolle beteiligt war Handel. Bis 1854 war sein finanzieller Ruf so weit gewachsen, dass er eingeladen wurde, in das Bankhaus von George Peabody in London, einer der führenden Privatbanken der Stadt, einzutreten. Peabody war ein Amerikaner, der viele Jahre in London gelebt hatte und auf beiden Seiten des Ozeans für seine geschäftliche Integrität und seine Philanthropie weithin bekannt war. Als Peabody Anfang der 1860er Jahre in den Ruhestand ging, übernahm Morgans Vater die Firma, die er in J. S. Morgan and Company umbenannte.

Von seinen frühesten Tagen an war J. P. Morgan zwei Elementen ausgesetzt, die sein Leben bestimmen und prägen sollten: internationales Bankgeschäft auf höchstem Niveau und die Idee von Peabody und seinem eigenen Vater, dass persönliche Integrität für den Erfolg in diesem Bereich unabdingbar ist. Am Ende seines Lebens wurde Morgan von einem Kongressausschuss über die Funktionsweise der Wall Street befragt. „Beruht der Handelskredit nicht in erster Linie auf Geld oder Eigentum?“ fragte der Berater des Ausschusses.

„Nein, Sir“, antwortete Morgan. "Das erste ist der Charakter."

„Vor Geld oder irgendetwas anderem. Geld kann es nicht kaufen. … Weil ein Mann, dem ich nicht vertraue, von mir kein Geld für alle Anleihen in der Christenheit bekommen konnte.“

Im Gegensatz zu vielen anderen meinte Morgan genau das, was er in dieser Hinsicht sagte. 1905 hatte Morgan im Namen der Erie Railroad eine Mehrheitsbeteiligung an der kleinen Cincinnati, Hamilton and Dayton Railroad erworben. Nachdem die Firma die Aktien an die Erie übergeben hatte, stellte Morgan fest, dass die dem Kauf zugrunde liegenden Zahlen betrügerisch waren. Obwohl er dazu gesetzlich nicht verpflichtet war, kaufte Morgan die Aktien von der Erie zu dem Preis zurück, den er ursprünglich dafür bezahlt hatte, und zwang CH&D dann in die Insolvenz. Der Verlust für J. P. Morgan and Company betrug etwa zwölf Millionen Dollar, und 1905 war das einzige Jahr vor der Weltwirtschaftskrise der 1930er Jahre, in dem die Firma einen Verlust verzeichnete.

Morgan hatte nie Zweifel, was er im Leben tun wollte. Schon als Junge, der in Hartford lebte, zeigte er eine Vorliebe für die Routine des Geschäfts. Im Alter von zwölf Jahren organisierten Morgan und sein Cousin Jim Goodwin eine Show, die sie „The Grand Diorama of the Landing of Columbus“ nannten. Morgan führte genaue Buchführung über alle Ausgaben und Einnahmen aus dem Ticketverkauf und erstellte anschließend eine Bilanz des gesamten Unternehmens mit der Überschrift „Morgan & Goodwin, Grand Diorama Balance Sheet, 20. April 1849“. Sein ganzes Leben lang konnte er Geschäftsbücher mit einem Blick lesen und selbst kleine Fehler der zitternden Angestellten ausmachen, die sie ihm zur Einsichtnahme hochhielten.

Morgans Gesundheit war in seiner Kindheit nicht robust. Im Alter von fünfzehn Jahren erkrankte er an entzündlichem Rheuma, und seine Familie schickte ihn auf die Azoren, wo er sich mehrere Monate lang erholte. Zur gleichen Zeit begann er an Hautausschlägen zu leiden, die als Akne rosacea bezeichnet werden und ihn sein ganzes Leben lang plagen sollten. Seine Mutter und sein Großvater mütterlicherseits litten ebenfalls an dieser mysteriösen und entstellenden Krankheit, die die Ursache für Morgans berühmt große und unansehnliche Nase war. Körperliche Bewegung interessierte ihn nie, und tatsächlich, wie sein Schwiegersohn feststellte, "scheinte er nie die üblichen Regeln für eine gute Gesundheit zu beachten". Als sein Sohn einen Stall in einen Squashplatz umbaute und dort jeden Morgen vor der Arbeit zu spielen begann, war Morgans einziger Kommentar: „Lieber er als ich.“

Morgan wurde auf beiden Seiten des Atlantiks ausgebildet, besuchte zuerst die Schule in Hartford und dann, nach dem Umzug seines Vaters nach Boston, die dortige English High School, eine öffentliche Schule von sehr hohem Niveau. Als sein Vater nach London zog, wurde Morgan auf eine Privatschule in Vevey, Schweiz, geschickt und studierte dann zwei Jahre an der Universität Göttingen in Deutschland. In Göttingen hielt sein Mathematikprofessor genug von Morgans Fähigkeiten, um ihn zu drängen, zu bleiben und Morgan zu seinem Assistenten zu machen. Aber Morgan hatte kein anderes Interesse am akademischen Leben als zur Vorbereitung auf das Geschäft.

Morgans Familie war in einem religiösen Zeitalter eine religiöse, und sein Großvater mütterlicherseits, nach dem er benannt wurde, war ein feuriger Abolitionist. Morgan dachte selten über theologische Fragen nach oder dachte tief über moralische Fragen nach (obwohl er treu an den Kongressen der bischöflichen Kirche teilnahm und offensichtlich Spaß daran hatte). Stattdessen akzeptierte er ohne Frage die Lehren des Mainstream-Christentums des 19. Jahrhunderts und versuchte, mit nicht mehr Erfolg als die meisten, nach ihnen zu leben. Obwohl er in jeder Kirche in New York mehr als willkommen gewesen wäre, besuchte er und war viele Jahre lang leitender Aufseher der St. George's Episcopal Church am nicht mehr modischen Stuyvesant Square. Es war eine Kirche, die für ihre Arbeit unter den Armen bekannt war. Der erste Absatz von Morgans Testament, von Morgan persönlich verfasst, war eine donnernde Bestätigung seines Glaubens an das Christentum und seine Kraft, seine Seele zu erlösen.

1857 verließ Morgan die Universität Göttingen und zog nach New York, wo er als Junior Accountant bei der angesehenen Wall Street Firma Duncan, Sherman & Co. einstieg. Im folgenden Jahr wurde er nach New Orleans geschickt, um das Baumwoll- und Schifffahrtsgeschäft zu studieren. Als er die belebte Uferpromenade von New Orleans besichtigte, fand er bald eine Gelegenheit, eine Schiffsladung Kaffee zu einem Schnäppchenpreis zu kaufen. Er bezahlte dafür mit einem Sichtentwurf auf Duncan, Sherman, obwohl er keinerlei Berechtigung hatte, eine solche Verpflichtung einzugehen. Als er aus New York den einstweiligen Befehl erhielt, den Kaffee sofort zu entsorgen, konnte er erwidern, dass er die gesamte Ladung bereits mit Gewinn verkauft hatte und die Schecks weiterleitete.

Dieses selbstbewusste Selbstbewusstsein und die Bereitschaft, sich sofort zu engagieren, war eine Eigenschaft, die nur zunahm, als Morgan älter und reicher wurde. Als Harvard Gelder für den Ausbau seiner medizinischen Fakultät suchte, wandte sich die Universität sowohl an Morgan als auch an John D. Rockefeller. Rockefeller ließ den Vorschlag sechs Monate lang von einem Ausschuss prüfen und steuerte erst dann eine Million Dollar bei. Als Morgan die Delegation aus Harvard empfing, sagte er nur: „Ich bin unter Zeitdruck und kann Ihnen nur einen Moment Zeit geben. Hast du vor, es mir zu zeigen?“

Die Universitätsvertreter rollten einen Satz Blaupausen aus, und Morgan betrachtete sie eine Sekunde lang. „Das werde ich bauen“, sagte er und stach mit dem Zeigefinger auf ein Gebäude auf den Plänen, „und das – und das. Guten Morgen meine Herren." Er hatte eine genauso große Verpflichtung eingegangen wie die des weitaus reicheren Rockefellers und hatte dafür nicht länger als dreißig Sekunden gebraucht.

Eine Folge von Morgans Schnelligkeit und Entschlossenheit war ein gewisser Eigensinn und eine hartnäckige romantische Ader, die möglicherweise auf seinen Großvater Pierpont zurückgeführt werden kann, nicht nur ein Prediger, sondern auch ein bedeutender Dichter und ein furchtloser Kreuzritter für die Dinge, an die er glaubte Morgan, impulsiv zu handeln, wenn er auf irgendeine menschliche Weise berührt wurde. Morgan hat sich einmal große Mühe gegeben, einen Job für eine ältere Dame auszuhecken, der ihr das Gefühl geben würde, ihren Lebensunterhalt zu verdienen und nicht nur von seiner Almosen zu leben. Wichtiger noch, als dem großen New Yorker Verlag Harper & Brothers in den 1890er Jahren der Konkurs drohte, war es Morgan, der ihn mit Krediten von mehr als einer Million Dollar rettete, nicht weil es wirtschaftlich sinnvoll war, sondern einfach weil er dachte, Harper's auch zu sein wichtig, um die amerikanische Kultur zu verlieren. Erst Jahre später und erst nach Morgans Tod gelang es Harper, diese Schulden zurückzuzahlen.

Seine impulsivste und romantischste Tat war sicherlich die Heirat mit Amelia Sturges, besser bekannt als Mimi. Mimi war eine schöne Frau aus einer der besten Familien New Yorks, und Morgan verliebte sich kurz nach seinem Umzug nach New York in sie. Aber im Frühjahr 1861 erkrankte sie an Tuberkulose, der gefürchteten dunklen Krankheit der Viktorianer. Sie wurde schnell schwächer, und Morgan bestand darauf, das Geschäft aufzugeben und sie zu heiraten, um sie in ein wärmeres Klima zu bringen, das als einzige Hoffnung galt. Obwohl sie zu schwach zum Stehen war, fand die Hochzeit am 7. Oktober 1861 statt. Nur vier Monate später starb sie in Nizza. Morgan war im Alter von 24 Jahren Witwer.

Er erholte sich schnell und eröffnete im September des folgenden Jahres die Firma J. Pierpont Morgan and Company. (Sein Vater leitete noch immer die Londoner Firma J. S. Morgan & Co.) Der große Boom, der durch den Bürgerkrieg ausgelöst wurde, war 1862 in vollem Gange, und an der Wall Street war eine spekulative Raserei ausgebrochen. Es wurden riesige Geldsummen verdient, und wie ein Zeitgenosse es beschrieb: „New York hat noch nie so weit verbreitete Beweise für Wohlstand gezeigt. Der Broadway war gesäumt von Kutschen. … Der Festzug der Fifth Avenue … war bizarr, wunderschön, wunderbar! … Vanity Fair war kein Traum mehr.“ Im Jahr 1864 hatte Morgan, der in diesem Jahr erst 27 Jahre alt wurde, ein steuerpflichtiges Einkommen von 53.286 Dollar, das Fünfzigfache des Jahreslohns eines Facharbeiters.

Die Geschäftsbedingungen in New York während und unmittelbar nach dem Bürgerkrieg waren nicht nur mit Chancen, sondern auch mit Gefahren verbunden. Regierung und Gerichte versinken in Korruption, während die New Yorker Börse und andere Wall-Street-Institutionen gerade erst begannen, die Macht zu erlangen, Standards durchzusetzen. In jenen Jahren sah der Kapitalismus rot mit Zähnen und Klauen und es gab kaum Regeln jenseits des Vorbehalts.

In zwei Fällen während des Krieges geriet Morgan in dubiose Machenschaften mit Männern aus guter Familie, aber es stellte sich heraus, dass sie einen schlechten Charakter hatten. Obwohl es keine Beweise dafür gibt, dass Morgan etwas Illegales oder im engeren Sinne unehrenhaft getan hat, werden diese Ereignisse seitdem von Schriftstellern benutzt, die versuchen, seinen Namen zu beschmutzen. Seltsamerweise würde Morgan für jemanden, der fest glaubte, dass der Charakter die einzige wichtige Überlegung bei einem Mann sei, zugeben, dass er nicht immer scharfsinnig war. „Ich bin kein guter Menschenkenner“, sagte er seinem Minister. „Mein erster Schuss ist manchmal richtig. Mein zweiter ist es nie.“ Vielleicht spürte Morgan dies und nahm 1864 einen Seniorpartner, Charles H. Dabney, an, und der Name der Firma wurde in Dabney, Morgan and Company geändert.

Für einen Mann, der sowohl Ordnung als auch Ehre liebte, war die Ära des Bürgerkriegs die Inkarnation der wirtschaftlichen Unordnung, und diese Jahre konnten nur tiefgreifende Auswirkungen auf Morgans Denken als Investmentbanker gehabt haben. Nachdem Morgan die tiefe Korruption der New Yorker Gerichte und der Legislative während der Regierungszeit von Boss Tweed und die gierige Gier der Grant-Regierung in Washington aus erster Hand gesehen hatte, würde Morgan die Regierung nie als Mittel zur Regulierung des Geschäftsgebarens begreifen. Für Morgan war die Regierung Teil des Problems. Ehrlich gesagt dachte er, es sei an Männern wie ihm selbst, Männern von guter Erziehung und Charakter (mit anderen Worten, denen, die er für Gentlemen hielt), die amerikanischen Geschäfte auf eine solide und ehrenhafte Grundlage zu stellen und dort zu halten.

In diesem Sinne war J. P. Morgan ein Tory. Er glaubte, dass seine eigene Klasse eine treuhänderische Verpflichtung hatte, die Dinge zum Wohle aller zu führen. Als er starb, war dies eine sehr altmodische Idee. Aber in seiner Jugend war das durchaus verständlich. Und im Rahmen seiner Vision war Morgan ein Reformer und Fortschrittlicher, der stets danach strebte, innerhalb der Spielregeln, wie er sie sah, Ordnung aus dem Chaos zu bringen.

Als der Krieg zu Ende war, heiratete Morgan ein zweites Mal. Seine neue Frau Frances Tracy, bekannt als Fanny, war die Tochter eines wohlhabenden New Yorker Anwalts. Zusammen hatten sie vier Kinder, drei Töchter und einen Sohn. Obwohl sie oft getrennt reisten und längere Zeit getrennt waren, war ihre Ehe solide und zufrieden.

Sicherlich war Morgan ein begeisterter und liebevoller Vater. Als seine Kinder klein waren, verkleidete er sich zu Weihnachten als Weihnachtsmann, und sein Sohn erinnerte sich sein ganzes Leben lang an eine Reise, die er mit seinem Vater unternommen hatte, um Thomas Edison im Menlo Park zu besuchen. (Morgan hatte dreihunderttausend Dollar in die Edison Electric Light Company investiert, noch bevor Edison seine großartige Erfindung perfektioniert hatte. Morgans Haus in der 36 plötzliche Stromausfälle durch die neue und oft unberechenbare Technologie.)

1871 wollte Dabney in den Ruhestand gehen und Morgan ging eine neue Partnerschaft mit der Firma Drexel in Philadelphia ein. Die New Yorker Firma, bekannt als Drexel, Morgan and Company, hatte ihre Büros im neu errichteten Drexel Building an der Ecke Wall Street und Broad Street. Seitdem befinden sich dort die Büros der Morgan Bank, im symbolischen und tatsächlichen Zentrum des amerikanischen Kapitalismus. Mit den vielen Verbindungen der neuen Firma zu Philadelphia und zu J. S. Morgan and Company in London war es sofort profitabel. Morgans Anteil an diesen Gewinnen betrug durchschnittlich fast eine halbe Million Dollar pro Jahr, selbst in der schwachen Wirtschaft Mitte der siebziger Jahre.

Im selben Jahr kaufte er Cragston, ein weitläufiges, aber schlichtes Haus am Westufer des Hudson River. Neun Jahre später kaufte er sein Haus in der Madison Avenue und der Thirty-sixth Street. Obwohl das Haus groß und komfortabel war, war es bei weitem nicht so großartig wie die Häuser, die von Dutzenden frischgebackenen Millionären eine Meile weiter in der Innenstadt an der Fifth Avenue gebaut wurden. Obwohl Morgan das Beste von allem gewohnt war und sowohl auf Luxus als auch auf Komfort bestand, hatte er kein Interesse an Shows um der Show willen. In einer Zeit, in der selbst bescheidene Mittelschichthaushalte zwei oder drei Hausangestellte hatten, waren Morgans Mitarbeiter in der 36. Straße nur zwölf. (Im Gegensatz dazu zählte die Bedienstete im riesigen Palast von Cornelius Vanderbilt II. in der Fifty-eightth Street mindestens 56.) Im Jahr 1881 ließ Morgan die Corsair für sich bauen, die erste von drei Dampfyachten mit diesem Namen. Der erste war 50 Meter lang, der dritte, der 1898 bestellt wurde, sollte 302 sein.

1879 machte Morgan seinen ersten wirklich großen finanziellen Deal. William H. Vanderbilt besaß nicht weniger als 87 Prozent der New York Central Railroad und wollte seine Beteiligungen diversifizieren. Morgan arrangierte den Verkauf von 150.000 Central-Aktien in England für 120 US-Dollar pro Aktie und schaffte es so leise, dass es bis zum Abschluss des Deals nicht bekannt gegeben wurde. Der Aktienverkauf war nicht nur sehr erfolgreich und profitabel, sondern Morgan, der die Vollmachten der neuen englischen Aktionäre innehatte, saß nun auch im Vorstand der Central. Er war zu einer Macht im Eisenbahngeschäft geworden, und er beabsichtigte, diese Macht zu nutzen, um Ordnung aus dem Chaos des amerikanischen Eisenbahnwesens zu bringen.

Das amerikanische Eisenbahnsystem war in den letzten fünfzig Jahren schnell und willkürlich gewachsen. Die größeren Stammstrecken waren meist aus einer Vielzahl kleiner Ortsstraßen zusammengestellt und hatten dadurch oft bizarr komplexe Unternehmensstrukturen. Eisenbahnen waren die ersten Wirtschaftsunternehmen gewesen, die von Personen geleitet wurden, die sie nicht besaßen, und es gab nur wenige Gesetze, die Eisenbahnmanager dazu verpflichteten, als Treuhänder für die Aktionäre aufzutreten. Dadurch konnten und taten die Manager allzu oft nach Belieben.

Eines der populäreren Pläne war der Bau oder zumindest der Baubeginn einer Linie, die mit einer etablierten Eisenbahn konkurrieren würde. Die Manager beauftragten oft eine Baufirma, die ihnen gehörte, und überforderten ihre eigene Eisenbahn, während sie die anderen dazu zwangen, sie aufzukaufen. Die Manager machten auf jeden Fall einen ordentlichen Gewinn, und die Aktionäre der beiden Eisenbahnen waren die Verlierer. Morgan hielt diese Art von Spielereien für unaussprechlich.

Mitte der achtziger Jahre, einer Zeit großen nationalen Wohlstands, ging die Rentabilität der Eisenbahnen rapide zurück, da erbitterte Tarifkriege und Überbauung die Branche heimsuchten. Sogar die hervorragend geführte New York Central und die Pennsylvania Railroad gingen sich gegenseitig an die Kehle und bauten wettbewerbsfähige Linien in den Territorien des anderen. Morgan überredete Vanderbilt, ihn eine Friedensregelung ausarbeiten zu lassen, und lud die Chefs der Pennsylvania und der Central ein, mit der Corsair den Hudson zu kreuzen. Während die Yacht den Fluss auf und ab segelte, brachte Morgan die beiden Eisenbahndirektoren dazu, eine Vereinbarung auszuhandeln, die den Krieg zwischen ihnen beendete.

Morgans Prestige stieg infolge des Deals in die Höhe und viele profitable Geschäfte flossen seiner Firma zu. Obwohl er Bankier und kein Eisenbahner war, war Morgan in den letzten zwei Jahrzehnten des Jahrhunderts der einflussreichste Mann im Eisenbahngeschäft und trug viel dazu bei, Unternehmensstrukturen und -wege zu rationalisieren. In diesen Jahren reorganisierte er die Baltimore und Ohio, die Chesapeake und Ohio, die Erie und viele andere große Eisenbahnen.

Einer von Morgans größten Vorteilen in diesem Prozess war seine beeindruckende physische Präsenz und Persönlichkeit. Er erzielte oft Übereinstimmung zwischen verschiedenen Interessen, weil diese Interessen einfach Angst hatten, nicht zuzustimmen. Er sah aus und handelte wie ein Mann von höchster Autorität und Weisheit, und die meisten Leute nahmen dies für bare Münze. Mit einer Körpergröße von sechs Fuß war er für seine Generation weit überdurchschnittlich groß. Auch sein herzhafter Appetit und der Mangel an regelmäßiger Bewegung verschafften ihm bald ein überdurchschnittliches Volumen. Aber sein bemerkenswertestes Merkmal waren seine blitzenden, haselnussfarbenen Augen. Edward Steichen, der Fotograf, sagte, Morgans Blick zu treffen sei, als würde man sich den Scheinwerfern eines Schnellzuges stellen. Wie Frederick Lewis Alien Steichen paraphrasierte: „Wenn man von der Strecke abtreten konnte, waren sie nur Ehrfurcht einflößend, wenn man es nicht konnte, waren sie erschreckend.“

Morgan sprach mit tiefer, dröhnender Stimme und wirkte oft abrupt. Er hatte schon früh gelernt, dass die meisten Menschen eine Aggressionsdemonstration nicht herausfordern. Aber wenn er herausgefordert wurde, gab er oft schnell nach. Lincoln Steffens musste als junger Reporter Morgan bitten, die Bedeutung einer Erklärung der Firma zu erklären. Er erinnerte sich in seiner Autobiografie an den Vorfall.

„‚Böse!‘ [Morgan] rief aus. Seine Augen funkelten, seine große rote Nase schien mir zu blitzen und zu verdunkeln, zu blitzen und zu verdunkeln. Dann brüllte er. 'Bedeuten! Es bedeutet, was es sagt. Ich habe es selbst geschrieben und es sagt, was ich meine.’ …

„Er saß da ​​hinten, blitzte und grollte, dann umklammerte er die Armlehnen seines Stuhls, und ich dachte, er würde mich anspringen. Ich hatte solche Angst, dass ich ihm trotzte.

‚Oh, kommen Sie jetzt, Mr. Morgan‘, sagte ich, ‚Sie wissen vielleicht viel über Zahlen und Finanzen, aber ich bin Reporter, und ich verstehe genauso viel wie Sie über Englisch. Und diese Aussage ist nicht englisch.“

„Das war die Art, ihn zu behandeln, wurde mir später gesagt. Und das war es in diesem Fall. Er funkelte mich noch einen Moment lang an, das Feuer ging aus seinem Gesicht, und er beugte sich über das Stück Papier und sagte sehr kleinlaut: ‚Was ist damit los?‘“

Im Gegensatz zu so vielen Männern, die ein großes Vermögen verdienen, war Morgan kein Sklave des Geschäfts und entwickelte schon früh die Gewohnheit, häufig und oft längere Ferien zu machen, fast immer in England oder Europa. „Ich kann in neun Monaten ein Jahr arbeiten“, sagte er einmal, „aber nicht in zwölf.“

Nach dem Tod seines Vaters im Jahr 1890 begann er in diesen Ferien ernsthaft Kunst zu sammeln, die sich bald in eine nur als inspirierte Manie zu bezeichnende Manie verwandelte. Nicht nur Gemälde interessierten ihn, sondern auch Zeichnungen, Keramiken, Bücher, Manuskripte, Schmuck und Skulpturen. Die Lobbys der Hotels, in denen er übernachtete, waren bald gewohnheitsmäßig mit Kunsthändlern und niederen Aristokraten überfüllt, die hofften, das Familienerbe in bares Geld verwandeln zu können. Morgan würde sich diese Angebote ansehen und sofort entscheiden, ob er den geforderten Preis zahlt oder ablehnt. Er hat nie gefeilscht.

Morgans Kunstkäufe waren so umfangreich, dass ihm die Preiserhöhung für alte Meister im Allgemeinen zugeschrieben wird. Am Tag nach seinem Tod titelte die New York Times eine der Seiten mit Geschichten, die sie enthielt ART DEALERS ALARMED .

Morgan war kein Kunstexperte und kaufte so schnell so viel, dass er gelegentlich gestochen wurde und oft zu viel verlangte. Aber er konnte die Dienste der größten Experten der Welt in Anspruch nehmen und hatte selbst ein feines Auge. Sicher wusste er, was er mochte. Für J. P. Morgan war Kunst ein Geschenk der Vergangenheit. Er interessierte sich nicht im Geringsten für moderne Kunst und sammelte tatsächlich nach dem 18. Jahrhundert wenig getan.

Auch nach dem Tod seines Vaters ordnete Morgan seine Geschäftsbeziehungen neu. J. S. Morgan and Company in London wurde zu J. P. Morgan and Company, ebenso wie die Firma in New York. Der Name Drexel wurde nur in Philadelphia verwendet. Mitte der 1890er Jahre war Morgans Name so berühmt wie jeder andere auf der Welt. Auf beiden Seiten des Atlantiks wandelte Morgan auf Augenhöhe mit Königen und Präsidenten. An der Wall Street sollte man einfach nur mit ihm die Stufen der Morgan-Bank hinuntergehen, um Männerkarriere zu machen.

Neben seinen Häusern am Hudson und an der Thirty-sixth Street unterhielt er in England kunstvolle Land- und Stadthaushalte. Er hatte ein Camp in den Adirondacks, eine Angelbox in Newport und Corsair, die an Größe und Luxus jeder Yacht der Welt ebenbürtig war. Mit seinem großen Bankhaus, seiner imposanten Präsenz und seiner anschwellenden, fast imperialen Kunstsammlung wurde Morgan zum Symbol der Wall Street und ihrer aufsteigenden Macht, als sie in den letzten Jahren des Jahrhunderts mit London als Geldzentrum gleichkam.

Nicht nur Eisenbahnen, sondern auch Industrieunternehmen wurden um die Jahrhundertwende von Morgan und anderen an der Wall Street gegründet und umstrukturiert, als das Land in das moderne Wirtschaftszeitalter eintrat, das von Konzernen nationaler Reichweite geprägt war. Als Morgan zum ersten Mal an die Wall Street kam, war kein einziger Industriekonzern an der New Yorker Börse notiert. Aber in den folgenden fünfzig Jahren dominierten sie sowohl die Wall Street als auch die amerikanische Wirtschaft. Die heutige Form des amerikanischen Unternehmens ist immer noch weitgehend die Erfindung der Investmentbanker der Wall Street um die Jahrhundertwende.

Wie Frederick Lewis Allen, Morgans bester Biograf, es erklärte: „Im wahrsten Sinne des Wortes waren er und die anderen Fabrikanten riesiger Industrien sowie die Anwälte und die Gesetzgeber, die neue Unternehmenskonzepte erfanden, die Radikalen der Zeit, die die Im Gesicht Amerikas waren es diejenigen, die sich gegen die Ergebnisse wandten, die Konservative waren, die versuchten, die individuellen Möglichkeiten und die Volksweisen einer früheren Zeit zu bewahren. Sie könnten die Richtung, in die Morgan sich bewegte, in Frage stellen, aber dass er sich schnell bewegte und mit einem Ziel, das ihm zum Nutzen des Landes schien, ist sicher. In diesem großen Bereich seines Lebens war er keine Bremse, er war ein Motor.“

Um nur ein Beispiel für das neue Geschäftsumfeld zu geben, das die Bankiers geschaffen haben, waren es sie, nicht die Regierung, die in den letzten zwei Jahrzehnten des Jahrhunderts verlangten, dass börsennotierte Unternehmen unabhängige Buchhalter beschäftigen, um ihre Bücher zu bescheinigen und jährliche und vierteljährliche Ausgaben herauszugeben berichtet.

Zu den erfolgreichen Aktienübernahmen von Morgan gehörten General Electric, International Harvester und natürlich U.S. Steel, das 1901 gegründet wurde. Es war das größte Unternehmensunternehmen, das die Welt je gesehen hatte. Die Unternehmen, die zu U.S. Steel zusammengeschlossen wurden, kontrollierten 60 Prozent des amerikanischen Stahlmarktes. Das neue Unternehmen wurde mit nicht weniger als 1,4 Milliarden US-Dollar kapitalisiert, während die gesamte Produktionskapazität der Vereinigten Staaten mit nur 9 Milliarden US-Dollar kapitalisiert wurde. Sogar das Wall Street Journal gestand „Unbehagen über das Ausmaß der Affäre“ und fragte sich, ob das neue Unternehmen „die Flut des industriellen Kapitalismus“ markieren würde.

Natürlich nicht, aber immer mehr Menschen waren besorgt über die Macht der Unternehmen, die über ein so immenses Kapital verfügten, und sie waren immer weniger bereit, sich auf die Ehre von Männern wie Morgan zu verlassen, um die Interessen des Landes zu schützen, wie ein ganzes. Obwohl Morgan das Unvermeidliche akzeptierte, verstand er es nie.

Im Jahr 1902 war er fassungslos, als die Regierung bekannt gab, dass sie gemäß dem Sherman Antitrust Act – lange Zeit als toter Buchstabe gehalten – klagen werde, um Morgans neue Northern Securities Company aufzulösen. Er eilte nach Washington und fragte sich, warum Theodore Roosevelt ihn nicht von einem Gentleman zum anderen vorher informiert hatte, damit in aller Ruhe eine zufriedenstellende Einigung erzielt werden konnte.

„Wenn wir etwas falsch gemacht haben“, sagte Morgan dem Präsidenten und brachte seine Vorstellung davon, wie die Welt funktionieren sollte, vollständig auf den Punkt, „schick deinen Mann zu meinem Mann und sie können es reparieren.“

„Das geht nicht“, sagte Roosevelt.

"Wir wollen es nicht reparieren", erklärte der Generalstaatsanwalt, "wir wollen es stoppen." Sowohl die Wirtschaft als auch die Regierung hatten das neunzehnte Jahrhundert verlassen und waren in das zwanzigste eingetreten. In gewisser Weise würde Morgan das nie tun.

Doch fünf Jahre später, 1907, als die Finanzkrise ausbrach, war Teddy Roosevelt nirgendwo zu finden. Stattdessen schlachtete er, weit außerhalb der Reichweite von Telegraf oder Telefon, glücklich Bären irgendwo tief in den Rohrbremsen von Louisiana. Selbst wenn er verfügbar gewesen wäre, hätte er wahrscheinlich wenig tun können, denn der US-Regierung fehlte das notwendige Instrument zur Bewältigung der Krise: eine wirksame Zentralbank.

Es ist die Aufgabe einer Zentralbank, Geschäftsbanken zu überwachen, die Geldmenge zu regulieren und in Panikzeiten als Kreditgeber der letzten Instanz zu agieren. Eine Zentralbank soll also genau die Art von Liquiditätskrise verhindern, die Morgan und die anderen New Yorker Banker Ende Oktober 1907 zu bewältigen versuchten.

Da die Banken meist Einlagen halten, die auf Abruf abgehoben werden können und diese Einlagen als befristete Kredite verleihen, sind sie alle in gewisser Weise auf Dauer zahlungsunfähig. Wenn die Einleger an der Solidität einer Bank zweifeln und beginnen, ihre Einlagen abzuheben, können sie einer Bank sehr schnell Bargeld entziehen, und die Bank wird gezwungen, zu schließen. Eine Zentralbank, die das Kreditportfolio einer grundsätzlich soliden Bank als Sicherheit nimmt, kann ihr die zur Deckung der Nachfrage erforderlichen Barmittel zur Verfügung stellen und das Geld bei Bedarf drucken.

Aber Morgan und seine Verbündeten konnten kein Geld drucken, und genau das war das Problem. Da den Vereinigten Staaten eine Zentralbank fehlte, war ihre Geldmenge das, was Ökonomen als „unelastisch“ bezeichnen, und konnte nicht an die unterschiedliche Nachfrage angepasst werden. Mit Tausenden von Einlegern, die Geld aus dem Bankensystem abzogen und in Matratzen versteckten, hatte die Panik die Geldnachfrage massiv erhöht. Am späten Donnerstagabend, als diese Geschichte begann, als Morgan Solitaire spielte, suchten die Banker im Nebenzimmer nach einer Möglichkeit, sie zu liefern.

Da sie es nicht drucken konnten, entwickelten sie einen Plan, um das nächstbeste zu tun. Die großen Banken waren Mitglieder des New York Clearing House, einer 1853 gegründeten Institution, um Transaktionen zwischen New Yorker Banken zu erleichtern. Alle auf Mitgliedsbanken ausgestellten Schecks wurden in die Clearingstelle gebracht, so dass die Banken schnell und einfach Konten untereinander begleichen können. Dazu unterhielten sie alle große Guthaben bei der Clearingstelle. Die Banker beschlossen nun, die Abrechnung über Clearing House Notes zuzulassen, die statt in bar 6 Prozent Zinsen zahlen sollten. Dadurch konnten die Banken ihre Clearing-House-Guthaben verleihen.

Ein ähnlicher Plan war bereits in Zeiten der Wirtschaftskrise verwendet worden, und Morgan war zuversichtlich, dass er funktionieren würde. Before the panic was over, the banks would hold as much as eighty-four million dollars in Clearing House Notes, a major increase in the money supply of that time.

The Secretary of the Treasury had come to New York in the emergency, and he made available ten million dollars in government funds for deposit in national banks. John D. Rockefeller made another ten million available. On Friday Morgan raised thirteen million dollars in additional call money for the Stock Exchange, and he let it be known that anyone selling short to take advantage of the panic would be “properly attended to.”

As the sound banks continued to meet their obligations and the Stock Exchange continued to function, the panic began to abate. To be sure, there were many financial brush fires that needed attention over the next ten days, but the worst was over.

Although many Wall Street bankers, such as George F. Baker and James Stillman, had contributed substantially, it was acknowledged that only Morgan could have held them together and forced them to act in the general good, often at the peril of their own solvency. One of Morgan’s partners, George W. Perkins, said, “If there ever was a general in charge of any fight for any people that did more intelligent, courageous work than Mr. Morgan did then, I do not know of it in history.” Even Theodore Roosevelt, so fond of railing against “malefactors of wealth,” now praised “those influential and splendid business men … who have acted with such wisdom and public spirit.”

After the crisis was over, many radicals and reformers, such as Upton Sinclair, accused Morgan of having fomented the panic for his own nefarious ends, and these calumnies have been echoed over the years by others. Morgan was too proud to defend himself against such outrageous charges, and it is a measure of the critics’ profound financial ignorance that they could think that there might be any truth to it. A man whose own prosperity depends on the continuing prosperity of Wall Street as a whole—as every investment banker’s does—would no more precipitate a general panic than a commander would infect his own troops with typhoid.

In the last years of his life Morgan spent less and less time on Wall Street and more at his library or abroad on his endless collecting trips. In 1913 he traveled to Egypt, a country he knew well, to inspect an expedition of the Metropolitan Museum of Art that he was funding. There he took ill. He returned to Rome, where better medical treatment was available, but it was to no avail, and he was ravaged by fever. Near the end, as the fever played tricks with his mind, he seemed to be remembering some schoolboy adventure. “I’ve got to go up the hill,” he told his son-in-law, pointing upward with his finger, and then sank into unconsciousness and death on March 31. In the first twelve hours after his death, 3,698 telegrams, from the Pope, from emperors and kings, from bankers and industrialists, from art dealers and curators, poured into the Grand Hotel in Rome, where he had died.

Two weeks later he was buried in Hartford, where he had been born nearly seventy-six years earlier into a world quite different from the one he lived to see and helped fundamentally to shape, and in which he prospered so mightily. In his will he left his wife and daughters very comfortably fixed and gave a year’s salary to every employee of J. P. Morgan and Company. To his son he bequeathed the bulk of his estate and the greatest art collection in private hands the world has ever known. He hoped a way could be found to make it available to the public. Today most of it is at the Metropolitan Museum and the Morgan Library in New York and the Wadsworth Atheneurn in Hartford.

Considering how very large Morgan loomed on the financial landscape in the first years of the twentieth century, many people were astonished at the relatively modest size of Morgan’s estate. It amounted to a little less than seventy million dollars plus his art collection, which was valued at an additional sixty million. To John D. Rockefeller—the country’s first billionaire—this was not even enough to make Morgan a rich man.

But Morgan had been born rich, and money for him was never a goal in itself. He could well afford to be ignorant of the cost of running his yacht (a standard that Morgan may or may not have coined), and that was quite enough for him. Nor, in a sense, had Morgan sought the immense power that was his, power of the sort money can never buy. That power, and thus Morgan’s unique place in American economic history, was his because of both the person he was—a banker of great skill, integrity, and total self-assurance—and the times in which he lived, as the nineteenth-century world of private banking and personally managed capital changed into the twentieth-century world of the national corporation.

In December 1913, eight months after Morgan’s death, President Wilson signed into law the Federal Reserve Act, establishing, at last, a true central bank for what had become a fully integrated national economy. Never again would the country have to call on a private banker to rescue its financial system in a crisis. And that is just as well, for never again could there be another J. P. Morgan.

The Photographer and the Banker Jacob Schiff and the Northern Pacific Corner TO FIND OUT MORE


J. P. Morgan’s former yacht CORSAIR sailed as a deluxe cruise ship from California to Mexico until disaster struck in 1948.

J. Pierpont Morgan Jr. could never imagine his yacht Corsair IV would be turned into a deluxe cruise ship just after World War 2 whose short career with voyages from California would end in tragedy, but it happened.

CW The NEW Cruise Yacht CORSAIR – Sailing up the coast of California In Acapulco in Vancouver.

  • J.P. Morgan Jr. and his legendary business tycoon father, J. Pierpont Morgan, owned four yachts christened Corsair and built three of them. Each yacht was bigger, faster, and more comfortable than the preceding one.
  • The Morgan Corsair created major media attention for the times resulting in a legendary quote by the senior Morgan when he was asked how much it cost to operate a boat that size. His quick response: “Sir, if you have to ask that question, you can’t afford it.”

MORGAN’S YACHT CORSIAR IV COST $65 MILLION TODAY’S DOLLARS

CW: J. P. Morgan Jr., Corsair IV, Corsair IV being launched in Maine.

  • Corsair IV was constructed in Maine at the beginning of the Great Depression for $2.5 million (or about $60 million in today’s currency).
  • Measuring 2,142 gross tons, with a registered length of 300 feet and overall length of 343 feet, the Corsair IV was the largest yacht ever built in the U.S. Designed in the traditional piratical look of Morgan yachts Corsair IV was long, dark, heavy underneath – paler and suaver in the superstructure.
  • When it was ready for launching in 1930, Morgan brought three private railway cars of family and friends up to the Maine shipyards for the occasion.

CW: Luxurious Cruise Travel – Passengers on the Aft Deck Chief Steward inspects staff Passenger enjoys the sun and takes a photo Passenger relaxes in his suite.

  • Morgan used her for ten years, mostly on the East Coast, in the West Indies and for trans-Atlantic record-breaking crossings.
  • After an eventful career with Morgan, the Corsair IV was turned over to British Admiralty in 1940.

RICH AMERICANS WANT TO CRUISE

Following World War II, rich Americans had money to spend on cruises, but choices were limited.

  • Half the commercial passenger vessels had been sunk, and the surviving liners demanded extensive refurbishing.
  • It would be several years before many refurbished ships would be back in service or any new ships built.

CW: Couple on after deck Passengers taking the sun Dancing under the stars Shuffleboard on deck.

  • This was especially true in California and on the West Coast. American Presidents Lines took three years to re-establish liner service to the Orient, and it wasn’t until 1948 when Matson Line’s famous Lurline sailed again to Hawaii.
  • The magnificent pre-war Canadian Pacific and Japanese liners that once plied the Pacific had been brutally sunk in seagoing battles.

Folder with cruising fares and schedule to Acapulco for 1949.

  • Realizing there was an untapped post-War luxury cruise market, the Skinner and Eddy Corporation, owners of the Alaska Steamship Company, created Pacific Cruise Lines in 1946.
  • The newly formed subsidiary immediately went looking for a ship and was lucky enough to quickly spot its prize, Corsair IV.
  • The former Morgan yacht was bought from undisclosed buyers and placed under Panamanian registry.

THE NEW CORSAIR

The Corsair (the IV was dropped) was taken to Todd Shipyards in New York for repair and overhaul and then sailed to the Victoria Machinery Depot in Victoria, Canada, for conversion to a luxury cruise vessel.

CW: The Corsair – Docked Sailing in Alaska In Alaska Acapulco.

  • In charge of her interior was the firm of William F. Schorn Associates of New York. Schorn was also responsible for giving the pre-war Moore-McCormick Liners cruising to South America from New York – Brazil, Argentina, and Uruguay –a much more contemporary look.
  • He provided the same meticulous detail to designing the modern accommodations for the new elegant Corsair.
  • This was not just a paint job but also a total conversion for the former Morgan yacht to create elegant surroundings for the line’s future passengers.

THE CORSAIR WAS PURE LUXURY

The Corsair docked in Los Angeles waiting for passengers The Corsair outside of Los Angeles.

  • The goal of Pacific Cruise Lines was to offer to the traveling public the world’s most luxurious cruise ship.
  • The many letters received from the cruise passengers during the first year of service attested to that accomplishment.

CW: Corsair Engine Room Corsair Galley Corsair Chef Corsair Acapulco.

Accommodating only 82 First Class passengers, all rooms were much larger and more commodious than as expected on shipboard at that time.

  • No expense was spared in furnishing decorating each room with the very finest of materials and artistry available.
  • There were no berths on the Corsair, and all staterooms featured beds. Each room had its own private bath.
  • There were a total of 42 rooms on the ship, and the steward’s department personnel alone numbered more than forty.

CW: The Corsair the Corsair passengers on the promenade Passenger in her suite the Corsair ready to sail from Los Angeles.

NEARLY ONE CREW MEMBER FOR EVERY PASSENGER

  • Each was responsible for the sole purpose of catering to the slightest desire of the carriage trade passengers.
  • All public rooms, including the main lounge, forward observation lounge, cocktail lounge, etc., were completely carpeted and air-conditioned.
  • This was also true of all bedrooms, sitting rooms, and suites.
  • Top European chiefs were hired to create haute cuisine.
  • A total of 76 crewmembers and officers were aboard the new cruise ship, making the passenger to crew ratio almost one to one, equaling or surpassing the most high-end cruise ships operating today.

The new Corsair made her debut on September 29, 1947 offering two-week cruises from Long Beach, California, to Acapulco, Mexico. The standard price per person rate averaged $600. Hardly a bargain since the ship’s cruise fare equaled more than a quarter of the 1947 typical U.S. family income.

The new cruise line placed attractive full-page ads for cruising on the new stylish first class Corsair in Holiday magazine.

  • Demand for passage was heavy and the waitlists lengthy.
  • During the summers of 1948, the Corsair was switched to Alaska.
  • Sailing out of Vancouver, British Columbia, she provided the first deluxe two-week cruises ever offered to the Inside Passage.
  • Another first for the Corsair Alaska cruises was a specially chartered train transporting passengers from Whittier to famed McKinley National Park.

A series of cruises to Mexico, Havana via the Panama Canal and the Gulf of California were scheduled and completed in the spring of 1949.

The cruise ship returned to Alaska for summer sailings and was to be followed by a season of cruises to Mexico from Long Beach beginning in October. Then tragedy struck on November 12, 1949.

News clippings from the new cruise ship Corsair to the tragic end.

  • The Corsair, during one of her autumn Mexican Riviera cruises, struck a rock and beached at Acapulco.
  • Her crew and 55 passengers were put ashore in lifeboats.

CW: The Corsair beached in Acapulco Corsair wrecked Corsair launching Corsair a loss.

  • Es gab keinen Verlust von Menschenleben.
  • Examined by her owners, the former Morgan yacht was determined to be a total constructive loss and abandoned to Davy Jones’ locker.

It would be more than 15 years until Princess Cruises began offering sailings to Mexico with a regular year ’round service would be offered. There would be numerous attempts to offer Mexico cruises in the meantime. At least five different cruise lines didn’t make it.

Even during this age of mega-liners, no other ships will ever equal the elegance, exclusivity, and style of the former Morgan yacht. The Corsair’s legacy lives on only for divers willing to explore the remains of the vessel deep in the warm seas off Acapulco.


JP Morgan: Everything You Want to Know About the Most Influential Banker in History

JP Morgan (birth name John Pierpont Morgan) is one of the world's wealthiest and most successful businessmen. His bank, JPMorgan Chase, remains the number one financial services company in the United States. Although Morgan died in 1913, he left behind a powerful legacy, including his international banking firm, a vast art collection, and worldwide renown as the man who twice bailed out the U.S. Treasury in the late 1800s.

If you've ever wondered how one man could amass such wealth and success during his lifetime, you'll enjoy this look into one of the U.S.'s most powerful bankers.


JP Morgan and Electric Power: 100 years of misconduct

It has recently been reported that the US Federal Energy Regulatory Commission (FERC) may pursue criminal charges against JP Morgan for manipulating electricity prices in California and Michigan in 2010 and 2011 following the NY Times publication of an article based upon a 70 page confidential FERC memo.

The memo in question also accused Blythe Masters, JP Morgan’s head of global commodities, of lying under oath. FERC investigators found JPMorgan devised “manipulative schemes” that transformed “money-losing power plants into powerful profit centers” (http://www.huffingtonpost.com/2013/05/03/jpmorgan-power-manipulation_n_3211827.html). Interessant.

What the NY Times, Huffington Post and other publications failed to report is: JP Morgan’s was meddling in electricity markets dates back to 1897 When JP Morgan stole Nicola Tesla’s patents for AC electricity from George Westinghouse, allowing Allgemeine Elektrik to dominate the electricity business (http://www.history.co.uk/biographies/j-p-morgan.html).

The development of mass produced electricity dates back to the 1890’s when Thomas Edison, backed by JP Morgan, was promoting DC current as the dominant form of electricity distribution while Nicola Tesla backed by George Westinghouse was promoting AC current. The battle for electricity dominance culminated with the awarding of the contract to build a power station at Niagara Falls. The winner would establish the standard for the nation.

JP Morgan and Rockefeller had merged to form Allgemeine Elektrik. GE and then put pressure on Westinghouse’s financing to force a take-over of Westinghouse: Morgan then spread false rumors on Wall Street about the solvency of Westinghouse, resulting in a collapse of Westinghouse stock price. It was then that Tesla signed over all his patents to Westinghouse to allow the company to obtain additional financing and proceed with Tesla’s invention — AC current.

In 1895 Tesla und Westinghouse won the contract to build the AC generating plant at Niagara Falls. Having failed in his bid to establish DC as the dominant form of electricity and having failed in his effort to take over Westinghouse, JP Morgan threatened to sue Westinghouse over his ownership of Tesla‘s patents.

Westinghouse lacked the funds to engage in a legal battle with Morgan and thus signed over the rights to Tesla’s patents to Morgan. It was then that Allgemeine Elektrik then became the dominant provider of electricity throughout the nation.

The problem ensued when Nikola Tesla’s aspired to provide free energy which conflicted with JP Morgan’s goal to dominate the power market. Morgan subsequently demanded a 51% stake in his Wardencliffe project in exchange for funding other projects he then cut off funding for all future Tesla Projekte. Morgan then muscled Tesla straight out of business, and as Morgan controlled many major newspapers, he also suppressed coverage of Tesla‘s work (http://peswiki.com/index.php/Site:LRP:The_Conspiracy_To_Destroy/Obfuscate_Nikola_Tesla) (http://www.godlikeproductions.com/forum1/message1303381/pg1).

In the Panic of 1893 there was major economic depression with a run on gold, resulting in a depletion of the US Treasury’s gold reserves. JP Morgan loaned the US Treasury $65 million in gold at the time virtually saving the US economy. Morgan turned a tidy profit with the loan when the economy began a rebound in 1896 (http://en.wikipedia.org/wiki/J._P._Morgan

Bankrolled by JP Morgan, Andrew Carnegie and John Rockefeller, candidate, Republican William McKinley, went on to win the White House in 1896 on a pro-business platform. McKinley’s $15 million campaign was the most expensive in US history (http://www.sparknotes.com/history/american/gildedage/section6.rhtml).

In the summer of 1907 (nearly 100 years prior to the meltdown of 2008 Westinghouse electric and Knickerbocker trust failed, and a number of major New York banks were on the verge of collapse. JP Morgan and other leading bankers channeled money to weak banks, obtained lines of credit and bought up stock of weak companies to prop up the banking system (http://www.u-s-history.com/pages/h952.html).

HISTORY REPEATS ITSELF: OR IN THE WORDS OF MARK TWAIN, “IT SOMETIMES RHYMES”

It should come as no surprise that JP Morgan is currently under investigation for manipulating electricity prices in California & Michigan. JP Morgan stole Tesla‘s patents over 100 years ago in an effort to dominate energy markets. He then made sure he put an end to Tesla‘s goal of free energy.

The 2008 banking collapse and ‘too big to fail’ should also come as no surprise either, as this was little more than a repeat of the Panics of 1893 & 1907, featuring the illustrious JP Morgan. The 1900’s were the Age of the Robber Baron, featuring characters such as JP Morgan, John Rockefeller and Andrew Carnegie – all of them then recast themselves as benevolent ‘philanthropists’.

Similarly, Barack Obama’s billion dollar campaign financed by the likes of the corporations, JP Morgan und Goldman Sachs, should come as no surprise either. The financing by the hooligan corporations was little more than a repeat of the funding of William McKinley’s campaign in 1896 (http://www.bloomberg.com/news/2012-03-20/jpmorgan-employees-join-goldman-sachs-among-top-obama-donors.html). This is merely an historical duplication of what is now known as the ‘New Gilded Age’.

For those who wonder why the US Congress treats JP Morgan President, Jamie Dimon as royalty, JP Morgan’s $65 million loan to the US Treasury in 1895 probably has something to do with it.


The Greenspan Years

Alan Greenspan took over the Federal Reserve a year before the infamous crash of 1987. When we think of crashes, many people consider the crash of 1987 more of a glitch than a true crash - a non-event nearer to a panic. This is true only because of the actions of Alan Greenspan and the Federal Reserve. Much like J.P. Morgan in 1907, Alan Greenspan collected all the necessary leaders and kept the economy afloat.

Through the Fed, however, Greenspan used the additional weapon of low interest rates to carry business through the crisis. This marked the first time that the Fed had operated as its creators first envisioned 80 years before.

Following Greenspan, the Fed has had to navigate the 2008 financial crisis and the Great Recession under the stewardship of Ben Bernanke and Janet Yellen. Then, during the Trump presidency and the COVID-19 pandemic, Jerome Powell led the fed through a period defined by a lack of central bank independence and political bending to lower rates and expand the Fed's balance sheet.


J.P. Morgan in Germany

Local expertise. Global resources. Our commitment to Germany.

Our history in Germany dates back to 1928, when we opened a representative office. Post-World War II, we were the first foreign bank to re-open branches in Germany in 1947. We offer clients products and services from our corporate and investment bank, asset management, private banking as well as commercial solutions.

J.P. Morgan has operated in Europe for nearly 200 years and has a sophisticated local market presence across Europe, the Middle East and Africa (EMEA). Within the region, J.P. Morgan has an unparalleled client base and leadership across the spectrum of financial services products. The regional head office in London is complemented by a strong regional footprint, with offices in all major financial centers.

Globally, through the JPMorgan Chase Foundation, we make philanthropic investments in cities where we have major operations, assisting those at a disadvantage by helping them build better lives for themselves, their families and their communities. Across EMEA, the firm focuses its investment and attention on three pillars: Economic Development, Financial Empowerment and Workforce Readiness.


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About the Morgan

A museum and independent research library located in the heart of New York City, the Morgan Library & Museum began as the personal library of financier, collector, and cultural benefactor Pierpont Morgan. As early as 1890 Morgan had begun to assemble a collection of illuminated, literary, and historical manuscripts, early printed books, and old master drawings and prints.

Mr. Morgan's library, as it was known in his lifetime, was built between 1902 and 1906 adjacent to his New York residence at Madison Avenue and 36th Street. Designed by Charles McKim of the architectural firm McKim, Mead & White, the library was intended as something more than a repository of rare materials. Majestic in appearance yet intimate in scale, the structure was to reflect the nature and stature of its holdings. The result was an Italian Renaissance-style palazzo with three magnificent rooms epitomizing America's Age of Elegance. Completed three years before McKim's death, it is considered by many to be his masterpiece. In 1924, eleven years after Pierpont Morgan's death, his son, J. P. Morgan, Jr. (1867–1943), known as Jack, realized that the library had become too important to remain in private hands. In what constituted one of the most momentous cultural gifts in U.S. history, he fulfilled his father's dream of making the library and its treasures available to scholars and the public alike by transforming it into a public institution.

Over the years—through purchases and generous gifts—The Morgan Library & Museum has continued to acquire rare materials as well as important music manuscripts, early children's books, Americana, and materials from the twentieth century. Without losing its decidedly domestic feeling, the Morgan also has expanded its physical space considerably.

In 1928, the Annex building was erected on the corner of Madison Avenue and 36th Street, replacing Pierpont Morgan's residence. The Annex connected to the original McKim library by means of a gallery. In 1988, Jack Morgan's former residence—a mid-nineteenth century brownstone on Madison Avenue and 37th Street—also was added to the complex. The 1991 garden court was constructed as a means to unite the various elements of the Morgan campus.

The largest expansion in the Morgan's history, adding 75,000 square feet to the campus, was completed in 2006. Designed by Pritzker Prize–winning architect Renzo Piano, the project increases exhibition space by more than fifty percent and adds important visitor amenities, including a new performance hall, a welcoming entrance on Madison Avenue, a new café and a new restaurant, a shop, a new reading room, and collections storage. Piano's design integrates the Morgan's three historical buildings with three new modestly scaled steel-and-glass pavilions. A soaring central court connects the buildings and serves as a gathering place for visitors in the spirit of an Italian piazza.


Entering the railroad business

After the war the U.S. government was deeply in debt, and Morgan's company became one of its major refinancing agents, an institution that loaned money so that the borrower could merge several loans into one that could be paid off at a more reasonable pace and rate of interest. Morgan had already built up a large supply of capital (accumulated wealth or goods devoted to the production of other goods), and he could also get funding from his father's London connections. He began to purchase companies that had fallen into financial trouble during the war. He would buy out several businesses within one area and reorganize them so they had no competition and could operate profitably.

One of the businesses Morgan began financing was the railroad industry. Competition among railroad builders had resulted in unstable rates and wasted profits in the industry. From the 1860s through the 1880s, new railroad construction had occurred at an extremely rapid pace. Many powerful businessmen were only concerned with personal gain and did not care how long or well their companies operated. A result of this competition was that the railroad network became overbuilt. Competing companies were racing to put down track in order to lay claim to the best sites, regardless of whether those areas even needed rail service. Often two lines operated by competing companies would run side by side. In order to keep their customers, each railroad line would be forced to continually lower its rates, which often led them to operate without profit or even at a loss. Hundreds of railroads collapsed in the last three decades of the nineteenth century. Morgan quickly saw that the future of American railroads lay in building large systems in which a single corporation controlled all lines and operated without competition in its area. He resolved to correct the mistakes that had been made by the greedy railroad businessmen and stabilize the industry—at great profit to himself.

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